En su visita a Brasil, Conny Kalcher, Chief Customer Officer de Zurich Insurance Group, comparte las transformaciones de la organización y el uso de la IA en la experiencia del consumidor.

Antes de asumir el cargo de Chief Customer Officer (CCO) de Zurich Insurance Group a nivel mundial, Conny Kalcher pasó más de 30 años en LEGO. Ascendió desde la dirección hasta la vicepresidencia de Desarrollo de Marca y Gestión de Marketing.

Son sectores muy diferentes. El Grupo Zurich Insurance se fundó hace más de 150 años y está presente en más de 200 países y territorios. Tiene más de 63.000 empleados en todo el mundo y más de 75 millones de clientes.

Con un rico y extenso legado, uno de los principales retos de Conny Kalcher en la organización, a la que se incorporó en 2019, era generar una mayor comprensión de la marca, tanto desde dentro como por parte de los consumidores, así como desarrollar una nueva estrategia centrada en el cliente.

Desde entonces, ya se han visto algunos resultados: en 2024, Zurich Seguros tenía una cuota de mercado del 7,8% en el mercado brasileño de seguros, el 4,2% de los cuales a través de una asociación con el Banco Santander. Además, las operaciones en América Latina aumentaron un 23% en 2024. En la región, el Transactional Net Promoter Score (TNPS) también aumentó en 3,8 puntos en comparación con 2023.

Necesidades de los consumidores

La ejecutiva señala que mientras por un lado era más fácil conectar emocionalmente con los consumidores de LEGO, por otro es un reto más complejo en el sector asegurador. Sin embargo, Conny Kalcher ve algo en común entre ambas compañías: el cliente.

"Las necesidades de los clientes son más o menos las mismas", explica Kalcher. "Básicamente, quieren un servicio fácil, que se les entienda y buscan algo personalizado. Por supuesto, lo que nosotros ofrecemos es diferente de lo que ofrece LEGO, satisfacer la necesidad de jugar, lo que tampoco es tan sencillo, porque el concepto de juego ha cambiado mucho en los últimos 20 años."

En entrevista exclusiva con Consumidor Moderno, la ejecutiva, de visita en Brasil, comparte los desafíos de esta construcción y las oportunidades que se avecinan en experiencia del cliente e Inteligencia Artificial.

El desafío de Zurich Seguros

Conny Kalcher, Chief Customer Officer (CCO) del Grupo Zurich Seguros.

Consumidor Moderno: ¿Cuáles son las principales diferencias entre los clientes de LEGO y los de Zurich Seguros?

Conny Kalcher: Las necesidades de los clientes son más o menos las mismas. Básicamente, quieren un servicio fácil, que se les entienda y quieren algo personalizado. Así que muchas cosas básicas son las mismas. Por supuesto, lo que ofrecemos es diferente de lo que ofrece LEGO. LEGO satisface la necesidad de jugar, lo que tampoco es sencillo, porque el concepto de juego ha cambiado mucho en los últimos 20 años, y se ha vuelto más digital. Antes era más fácil conectar emocionalmente con los clientes.

En el sector de los seguros, esto es un poco más difícil. Pero básicamente, creo que para hacer lo correcto para el cliente, hay que centrarse en las mismas cosas, independientemente del sector.

CM: ¿Cuáles fueron los mayores retos cuando llegó a Zurich Insurance?

Al haber trabajado toda mi vida en bienes de consumo, el marketing en este sector se centra en el cliente. En el sector financiero, la atención se centra en las finanzas. LEGO era una empresa orientada al marketing y al cliente; ésta es una empresa más orientada a las finanzas.

La historia de LEGO es muy rica. Es una empresa familiar que existe desde hace muchos años. Sus tradiciones son fuertes, y la comprensión de la marca está muy arraigada en todo el mundo. Cuando me incorporé a Zurich Insurance, me di cuenta de que esta comprensión de la marca no era tan profunda. La organización no tenía una sólida capacidad de creación de marca.

Cuando preguntaba a la gente "¿qué es Zurich?", la respuesta era: "Zurich es azul", una referencia al color de la marca. Pero eso no significa mucho para los clientes. Tuvimos que volver al principio e identificar por qué estamos aquí, qué nos hace especiales y cómo definimos nuestra propuesta de valor para los clientes. Básicamente, tuvimos que volver a lo básico.

Fundamentos de la marca

CM: ¿Cuáles fueron las principales acciones en esta vuelta a los fundamentos de la marca?

Reconstruimos la marca con varias estrategias: una nueva estrategia de marca, una nueva identidad visual, la visión de la experiencia del cliente, los estándares de CX... Construimos toda la estructura que define quiénes somos, por qué existimos y cuál es nuestra ambición para los clientes. Esta era una de las principales diferencias entre las dos empresas.

No era por falta de ganas. La orientación al cliente ya era una de las tres prioridades estratégicas de la empresa. En otras palabras, estaba definida, pero no se vivía en la práctica. Por ejemplo, el TNPS (Transactional Net Promoter Score) ya existía, y ya se hablaba de clientes y de experiencia del cliente.

Pero lo que faltaba era un enfoque sistemático, algo que normalmente tendría una marca muy arraigada. Ese ha sido nuestro viaje.

CM: Y en términos de cultura organizativa, ¿qué transformaciones se han hecho para difundir esta visión del cliente en la empresa?

Hay una cultura muy fuerte en la organización y un gran orgullo por la calidad de los productos que ofrecemos. Somos una marca premium, cumplimos cuando hay un siniestro: hay un orgullo técnico muy fuerte. Pero eso no es lo mismo que construir algo centrado en el cliente.

Y no puedes mantenerte en el negocio durante 150 años si no eres adaptable. Zurich Seguros ha sabido adaptarse a las necesidades cambiantes de los clientes. Creo que Covid ha contribuido a ello. Cuando llegó la pandemia, de repente ya no era posible hacer negocios de la forma tradicional, a través de agentes y contactos personales. Todo se volvió remoto de la noche a la mañana.

Fue una auténtica llamada de atención para la organización. Y creo que, durante Covid, la demanda de seguros aumentó considerablemente. La comprensión y el conocimiento de los seguros por parte de la gente han aumentado considerablemente. Y creo que demostramos que éramos capaces de hacer esa transición, lo que demuestra que, efectivamente, estamos centrados en el cliente, porque fuimos capaces de cambiar durante la crisis. Pero no basta con ser capaces de cumplir en tiempos de crisis. Tiene que convertirse en nuestra forma de actuar.

En estos cinco años hemos hecho muchos cambios estructurales en la empresa. Empezamos por analizar el propósito. Hoy en día, la gente no se conforma con que las empresas obtengan beneficios. También quieren saber qué impacto positivo tienen estas empresas en el mundo, qué papel social desempeñan.

Esta redefinición fue realizada por un grupo interno de empleados, con el apoyo de perspectivas externas. Definimos tres propuestas de valor y las probamos con los clientes. En resumen, el cambio fue el siguiente: antes, nuestro propósito era "estamos aquí para protegerle". Pero seamos sinceros, todas las compañías de seguros del mundo dicen eso.

Así que redefinimos nuestro propósito como "crear juntos un futuro mejor". Esta nueva propuesta tuvo más eco entre los clientes. No se trata solo de ofrecer un producto para que lo compren. Se trata de desempeñar un papel en la prevención de riesgos, la protección y también los servicios.

Nuestro papel es, por tanto, más amplio. Podemos generar más valor para los clientes y dejar de verlos como una parte separada de la empresa. Nos volvemos más acogedores, más receptivos con nuestros clientes.

Conexión emocional

CM: Durante esta transformación, ¿ha cambiado también Zurich Seguros su forma de conectar con los clientes?

Nos hemos dado cuenta de que no sólo tenemos que hablar con el cerebro, sino también con el corazón. Sólo puedes construir una marca si eres capaz de crear una conexión emocional con tus clientes. Queríamos comunicarnos de forma optimista, mostrando lo que puede funcionar. Ese fue el punto de partida, y la idea fue muy bien recibida por la gente de la empresa.

Tenemos 60.000 empleados, así que es un gran reto crear esta implicación, pero era el momento adecuado. Todo el mundo buscaba una mayor conexión con el cliente. También cambiamos nuestra identidad visual. Antes éramos blancos y azules. Pero los clientes nos decían que eso parecía frío y distante. ¿Y quién quiere parecer frío y distante hoy en día?

Así que redefinimos la identidad, tanto el lenguaje como la visualización. Hoy tenemos personas reales en las fotos, incluso aquí en Brasil. Son personas con las que el cliente puede identificarse, parecidas a las que se ven en Instagram. Gente más cercana, con más colores y una estética más adaptada a la era digital. Hicimos cambios paso a paso, y todo fue muy bien recibido.

Otro punto es que el sector de los seguros se está viendo afectado por la disrupción. Estamos bajo presión porque las expectativas de los clientes están aumentando, impulsadas por las empresas digitales. Y no podemos ignorarlo. El sector en su conjunto lo ignoró durante mucho tiempo. Fuimos muy lentos a la hora de implantar portales y adoptar lo digital, no solo Zurich, sino todo el sector. Con esta alteración de las expectativas, tuvimos que actuar.

CM: ¿Qué estrategias han implementado en la experiencia del consumidor para que esta conexión sea más emocional?

Todo empezó con la definición de la visión de la experiencia del cliente. Y la visión que definimos fue: construir una relación significativa. En nuestro sector, las interacciones se vuelven fácilmente muy técnicas. Llamas porque has tenido un accidente y la primera pregunta que te hacen es: "¿Cuál es su número de póliza?". No es lo ideal. Por eso empezamos a trabajar con la premisa de que cada interacción importa -y mucho-, porque somos un sector de intermediación, lo que significa que no siempre tenemos contacto directo con el cliente.

Por eso, cuando lo tenemos, es esencial que esa experiencia genere una conexión. Ahí es donde entra la palabra "relación". Es una forma de guiar a la organización para que se implique más en las conversaciones con los clientes.

También establecemos normas. Hemos creado 33 normas para los seguros minoristas y 18 para los seguros comerciales, que también ofrecemos. Estas normas definen lo que es una buena experiencia, basándose en datos y en la percepción que tienen los clientes de nuestros puntos débiles.

Por ejemplo, una de las normas es: el cliente siempre debe poder encontrar fácilmente los datos de contacto. Es una norma. No estamos diciendo a los mercados cómo hacerlo, sino: "Esta es nuestra identidad. No vamos a ser la empresa que esconde el número de teléfono en la página 20 del sitio web". Queremos que los clientes hablen con nosotros. Nuestro papel es estar disponibles para ello.

Otra norma es: el cliente siempre debe poder continuar la conversación donde la dejó. En otras palabras, no podemos pedir al cliente que repita todo una y otra vez.

Hemos aplicado estas normas en toda la organización. Hemos creado categorías como líneas rojas, normas objetivo y normas de firma. Las líneas rojas son elementos que deben corregirse inmediatamente. Los objetivos son lo que queremos conseguir. Hoy, a escala mundial, estamos al nivel del mercado o por encima de él en el 75% de estas normas, y queremos completar esta adaptación en los próximos años.

CM: El sector de los seguros, como usted ha dicho, puede caer en la trampa del tecnicismo y la frialdad.

Por eso hemos puesto en marcha un programa de formación en empatía. Formamos a todo el mundo en técnicas de marketing. Creamos una academia del cliente, donde ofrecemos formación en experiencia del cliente, diseño centrado en el ser humano y todos estos enfoques.

Pero el último programa que hemos puesto en marcha es el de empatía, que combina formación en línea y presencial. Vamos, por ejemplo, a una zona de reclamaciones de un mercado concreto, analizamos las situaciones difíciles a las que se enfrentan e identificamos dónde hay margen de mejora.

Traemos actores para que representen estos escenarios y formamos a los equipos en función de los distintos tipos de personalidad. Cada perfil de cliente desea ser atendido de manera diferente. Puede que prefiera algo rápido, sin demasiadas preguntas, sin hablar con un ser humano. Puede que quiera una conversación más larga con un agente. Así que formamos a la gente para que identifique si el cliente quiere una resolución rápida, una conversación en profundidad o simplemente un contacto directo.

Con esta formación, el TNPS aumenta significativamente. Nadie empieza el día pensando "hoy voy a molestar a un cliente". Todo el mundo quiere hacer lo correcto. Cuando estás en primera línea, tu deseo es atender bien. Pero a veces necesitas apoyo. En algunos sectores, se puede contratar a personas con la actitud adecuada y luego enseñarles los conocimientos técnicos. Pero en nuestro caso, ya tenemos a mucha gente contratada. Por eso estamos implantando esta formación en toda la empresa. Creo mucho en eso, y quizá sea una de las lecciones que aprendí de LEGO.

CM: ¿En qué sentido?

En LEGO, gran parte de la comunicación era emocional y basada en la empatía. Cuando alguien llamaba al centro de llamadas, normalmente había un problema. Y era posible conectar con el cliente: "¿Con qué juega su hijo? ¿Qué le gusta? ¿Cómo podemos ayudarle?". Era fácil establecer este tipo de conversación. Solo teníamos que enseñar a nuestros empleados a tener este tipo de interacción.

Una vez más, no se trata de decir a la gente lo que tiene que hacer, sino de darles las herramientas para cumplir mejor su función.

El futuro de la IA en los seguros

CM: ¿Cómo se ha utilizado la Inteligencia Artificial en la estrategia de CX?

Además de la identidad visual, también hemos cambiado el tono de voz. No podemos ser modernos en las redes sociales y al mismo tiempo enviar una carta que el cliente apenas puede entender.

Creamos una estrategia de tono de voz que hace que nuestra comunicación sea más sencilla, atractiva y sin jerga: no es lenguaje informal. Dentro de esta estrategia, definimos diez directrices de comunicación. También hemos desarrollado una herramienta -un recurso de Inteligencia Artificial- en la que puedo, por ejemplo, coger un correo electrónico, introducirlo en el sistema y éste me propone un nuevo texto basado en estos principios.

Esto es extremadamente útil, porque reescribir miles de documentos o cartas supondría una enorme cantidad de trabajo. Con esta herramienta, que ya está disponible en varios idiomas, estamos ayudando a los mercados a hacer esta transición. Para el Centro de Contacto y las áreas de reclamaciones, ha sido extremadamente útil. No solo sirve para las comunicaciones por carta, sino también para los chats, por ejemplo. Estamos formando a la gente, porque no se trata solo de copiar y pegar. Como es una IA, hay que leer el texto, corregirlo y aplicar el toque humano. Aun así, ha sido muy útil.

CM: Imagino que si todos estos documentos tuvieran que reescribirse a mano, sería un proceso muy propenso a errores y que llevaría mucho tiempo.

Y eso es exactamente lo que queríamos evitar. Lo que nuestros equipos hacen ahora es utilizar la inteligencia cuando realmente importa, y no desperdiciarla donde no marca la diferencia. Así pueden personalizar los textos y darles el toque final en función de cada situación. Este es un ejemplo de cómo hemos estado haciendo las cosas. Estamos haciendo que el sector de los seguros sea más humano. Y lo decimos con convicción.

Queremos transformar todo lo que hacemos para convertirnos en una empresa líder en este sentido. Nuestra estrategia es ser la aseguradora preferida, ganándonos la fidelidad de nuestros clientes. Esto representa un cambio de escenario respecto a lo que siempre ha sido el sector, que tradicionalmente no se ha centrado en el cliente. En seguros, la gente tiende a elegir lo que está más a mano: no hay "Apple en seguros".

O quizá sí la haya aquí, en Brasil. Queremos ser esa versión global: una empresa totalmente adaptada a las necesidades del cliente y cuya organización esté totalmente preparada para ello. Es un largo camino. No es algo que pueda completarse en dos años. Es un proceso continuo, pero también muy gratificante.

CM: ¿Cómo ve el potencial de la IA y su implantación en Zurich Seguros?

Creo que esta tecnología tiene un potencial enorme. Pero en el espacio del cliente, hay que encontrar un equilibrio. Como he dicho antes, la empatía y el toque humano siguen siendo importantes, no para todo el mundo, pero sí para quienes lo desean.

Nuestra filosofía se basa en cómo quiere ser atendido el cliente. Si prefieren algo rápido y sencillo con un bot, estupendo. Si prefieren WhatsApp, bien. Si quieren un contacto personal con alguien que les asesore, también. Se trata de ofrecer lo que el cliente quiere, no solo de buscar la eficiencia desde nuestro punto de vista, hasta el punto de perder el toque humano.

Dicho esto, hay ámbitos en los que el uso de la IA tiene mucho sentido. Un ejemplo es la prevención del fraude. La IA nos ayuda a identificar la información y clasificar las reclamaciones: las no impugnadas pueden resolverse rápidamente, y los casos más complejos reciben un tratamiento diferenciado. Otro ejemplo es el reconocimiento visual de las imágenes enviadas por los clientes: la IA también contribuye a ello.

Acabamos de crear en Italia una herramienta destinada a los agentes. En ella, organizamos toda la información del cliente y del agente en una única plataforma. El agente puede comprobar, por ejemplo, cuántos de sus clientes renovarán en las próximas dos semanas. La plataforma muestra todos los datos pertinentes y le permite crear una campaña con un correo electrónico generado por IA.

El agente solo tiene que ajustar el contenido y, con un clic, enviar el mensaje a 20 personas. De esta forma, pueden invertir su tiempo en lo que realmente aporta valor -asesorar a los clientes- en lugar de perderlo en tareas administrativas en hojas de cálculo Excel, como hacían antes.

Esta herramienta elimina las tareas que no añaden valor, lo que permite a los agentes dedicarse más a lo que realmente importa. Buscamos continuamente nuevas áreas para aplicar la IA, siempre con el objetivo de beneficiar al cliente, pero sin perder nuestra humanidad. No queremos volver a ser una empresa fría y distante. Tenemos muchos otros casos de uso de la IA en distintas áreas de la empresa.

CM: ¿Está Zurich Insurance explorando también el uso de la IA emocional?

Sí, la estamos utilizando en un sistema para centros de contacto. La IA analiza las conversaciones telefónicas, identifica lo que funcionó y lo que no, cómo reaccionaron el cliente y el agente, y estos datos se utilizan en el entrenamiento posterior. Esto no ocurre en tiempo real, aunque también es posible. En nuestro caso, los responsables de los centros de contacto utilizan los resultados del análisis para formar a sus agentes, desarrollar más empatía y mejorar el compromiso.

Veo un enorme potencial en esto. Aunque soy cauto a la hora de adoptar el 100% en directo. Sigo creyendo -quizá porque soy de la vieja escuela- que el toque humano es esencial, sobre todo cuando el cliente lo desea.

"La manzana de los seguros"

CM: ¿Cómo se traduce en la práctica este concepto de la "manzana de los seguros"?

En la práctica, significa que la gente entiende quién eres, qué representas y cómo te diferencias. Se refiere al reconocimiento de la marca y a la propuesta de valor para los clientes. En el caso de Apple, llevó años y años de perfeccionamiento, y los productos, al ser físicos, ayudan mucho en este proceso, ya que son fácilmente reconocibles. En el sector de los seguros, esto es un poco más difícil.

Pero a medida que operamos con más fuerza en los ámbitos de la prevención, la protección y los servicios, nuestro valor para el cliente se hace más visible. Sienten ese valor, no solo en el momento de un siniestro, sino en cada interacción.

Se trata de una disciplina: definir qué es una estrategia global y qué debe seguirse en toda la empresa, frente a lo que puede adaptarse localmente. Pero todo empieza por el comportamiento de la marca. Creo que, históricamente, hemos actuado como una empresa - una empresa muy buena, incluso, con los mejores resultados en los últimos cinco o seis años. Los resultados no han dejado de mejorar.

CM: ¿Podría compartir algunos de estos resultados?

Estamos atrayendo a más clientes y tenemos un índice de satisfacción mayor que antes. Desde 2022, y si nos remontamos aún más atrás, el crecimiento ha sido el doble. Aquí en Brasil, por ejemplo, el aumento del índice de satisfacción de 2023 a 2024 fue de 3,6 puntos. Fijamos objetivos para los líderes basados en indicadores de clientes. Todos los líderes tienen objetivos relacionados con KPI de marca -como consideración de marca, TNPS- y ahora también están recibiendo objetivos de NRR (retención de ingresos netos), una nueva métrica que hemos implementado.

Esto nos permite pensar de una forma mucho más refinada: ¿cómo retenemos a estos clientes? ¿Cómo nos aseguramos de que quieren seguir con nosotros? ¿Y cómo satisfacemos aún más sus necesidades?

Es un planteamiento pertinente, especialmente en el sector financiero, donde el marketing suele considerarse subjetivo o intangible. A menudo es difícil asignar un valor financiero claro a las mejoras realizadas en el recorrido del cliente. Pero con esta métrica, podemos ver que los clientes existentes generan un valor real.

Por supuesto, captar nuevos clientes también es importante. Pero si tenemos una base leal y estable, eso demuestra que estamos prestando un buen servicio y que atendemos a esos clientes como ellos quieren ser atendidos.

Queremos que nuestros clientes hablen del increíble servicio que reciben de nosotros. Queremos que reconozcan la transformación que estamos experimentando, cada vez más centrada en ellos.

Por eso estamos reestructurando todo, creando una especie de "tsunami positivo", en el que varios pequeños cambios se acumulan hasta generar algo más grande y significativo. Por supuesto, nuestros competidores también avanzan en esta dirección. Por eso tenemos que ser extremadamente ambiciosos y mantenernos a la vanguardia.

Traducir la experiencia

CM: Cuando hablamos de los dos clientes de Zurich Seguros, el corporativo y el consumidor final, ¿hay alguna diferencia significativa entre estos dos perfiles?

Sí, en seguros corporativos también tenemos una especie de pirámide de clientes. En la cúspide están los grandes clientes internacionales, cuyas necesidades de servicio son muy diferentes a las de los demás. Hacemos la suscripción para muchos de estos grandes clientes. Tenemos un equipo dedicado a ellos, de modo que aunque operen en varios países, tienen un único punto de contacto. No quieren tratar con 20 países diferentes. Quieren centralizarlo todo en un solo lugar. Este servicio es muy personalizado.

Luego están las grandes cuentas nacionales -que no son internacionales, pero tienen un tamaño significativo- y también reciben más apoyo, más asesoramiento, más información. Luego llegamos al mercado medio, donde hay tantos clientes que no es factible ofrecer una experiencia muy personalizada.

Para este segmento, nos centramos en las herramientas, el trabajo con corredores, la agilidad, la digitalización y un servicio eficiente. Es un enfoque más estandarizado. En cambio, para los particulares, el servicio es más directo, de persona a persona.

CM: Y cuando hablamos de trasladar la estrategia a los mercados locales, como Brasil u otros países latinoamericanos, ¿cómo funciona?

Tenemos una estructura bien definida. Hay un Chief Customer Officer aquí en Brasil, y yo actúo como Chief Customer Officer del grupo. Nuestra estructura incluye un director global de clientes, luego directores regionales y, por último, directores locales. También tenemos una línea de acción que llamamos Consejo de Clientes, donde nos reunimos cada dos meses. Hace poco celebramos una reunión mundial en Zúrich, donde nos reunimos todos para debatir la estrategia, compartir las mejores prácticas y crear nuevas soluciones.

Trabajamos, pues, en estrecha colaboración. Siempre que desarrollamos una nueva estrategia, invitamos a algunos mercados a participar en el proceso. Si llevamos a cabo un proyecto, lo hacemos en colaboración con los equipos locales. Por supuesto, hay elementos que no se debaten, como el logotipo: tiene que ser como es. La identidad visual también sigue unas normas: no puedes volverla naranja de repente, por ejemplo.

Pero hay mucha flexibilidad en otras áreas. Como ya he dicho, definimos unas normas y una estrategia, pero la forma de ejecutarla tiene que adaptarse al contexto local, ya que no todos los mercados son iguales y la normativa y las necesidades de los clientes varían mucho.

Además, el aprendizaje es bidireccional. Cuando alguien aplica algo excelente aquí en Brasil, lo comparte con otros mercados, que pueden beneficiarse de la iniciativa.

"Diversión difícil"

Para Conny Kalcher, esta transformación no es sencilla: "Pero es lo que suelo llamar 'diversión difícil'. Es un reto muy bueno y, cuando se hace bien, todos se sienten muy orgullosos de lo que están construyendo. Y lo más gratificante es, cuando viajamos fuera de Zúrich, darnos cuenta de que lo que planeamos en su día se está haciendo realidad en primera línea, en experiencias reales con los clientes. Es entonces cuando todo se convierte en realidad. Y eso es muy emocionante".

 

Fuente: Consumidor Moderno

Enlace: https://consumidormoderno.com.br/cmentrevista-conny-kalcher-zurich/