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Herencia (MetLife): "Queremos extender nuestros seguros al público más sénior sin olvidarnos de los jóvenes"
España, Agosto 10 , 2024
"Los seguros de ahorro están lejos del apetito de la compañía, pero no hay día que no lo piense"
"Trabajamos con 650 corredores y buscamos ganar terreno también con comparadores"
MetLife cumple este 2024, 55 años en España. En este tiempo, la aseguradora ha pasado por diferentes etapas: desde el cambio de nombre en 2010, con la compra de MetLife sobre Alico –la marca anterior–, hasta una visión de negocio diferente, ya que los principales productos de entonces eran seguros de ahorro y planes de pensiones. Tan solo dos años después de formarse la aseguradora tal y como se la conoce hoy, llegó al cargo de director general de Iberia Óscar Herencia, el cual ya era el máximo responsable en Portugal desde 2007. Ahora, la compañía se centra en seguros de nicho, enfocados en la protección de vida y accidentes, pero con la vista puesta en ampliar el target de clientes.
Cumplen 55 años. ¿Qué balance hace hasta la fecha?
Es un orgullo. Mantenernos tantos años, en un mercado tan maduro y profesional no es fácil, por lo que indica que hemos hecho las cosas bien y nos hemos ido adaptando a los tiempos. Esto ha sido clave porque hemos sufrido muchos cambios: tradicionalmente éramos una aseguradora basada en la distribución por agentes y especializada en planes de pensiones y seguros de ahorro. Con la competencia de los bancos hicimos un cambio de chip y encontramos nuestro lugar en los seguros de protección de vida y accidentes. Además, introducimos el modelo de telemarketing y estamos enfocados en la digitalización, lo que nos ha permitido encontrar nuestro rol en el mercado.
Con la situación favorable en los productos de vida-ahorro por la situación de los tipos, ¿no se arrepiente de esa decisión y piensa en volver?
Se me pasa mucho por la cabeza. Es cierto que tenemos un producto que tiene una parte de vida-riesgo y otra de ahorro que estamos pensando en cómo potenciar porque tenemos los ojos abiertos a nuevas posibilidades. Ofrecer seguros puramente de vida-ahorro está lejos del apetito corporativo de la compañía en este momento, pero mi trabajo como director general en Iberia es identificar las tendencias de aquí y requerir lo que creamos que es necesario para el buen funcionamiento del negocio. A corto plazo no es una opción, pero yo siempre digo que cuando surgen estas inquietudes... es por algo.
¿Qué mejoras le traería introducirse en el ramo de vida-ahorro?
Creo que el seguro se tiene que basar en acompañar al cliente y comprender sus inquietudes, y el sistema público de pensiones está generando ciertas dudas. No estoy en contra ni mucho menos del sistema, pero este se creó para una pirámide poblacional equilibrada, en el que la base sea más ancha. Al no tener esta situación, lo ideal sería hacer ciertas reformas, pero el cortoplacismo político no lo permite. Por ello, creo que ahí existen oportunidades para ayudar a la gente porque además ahora la jubilación es cuando se aprovecha a hacer todo lo que no podemos mientras trabajamos.
¿Buscan llegar a nuevos perfiles?
Exacto, nuestro perfil tipo es una familia de edad media, con hijos, con la necesidad de cubrir una hipoteca, pero con cierta comodidad económica. Pero queremos ampliar el target, ofreciendo soluciones a las personas en cualquier etapa de su vida. Hay gente muy joven que empieza a tener en cuenta los seguros cuando viaja, hace deportes... Por ello creo que el futuro del seguro va a pasar por el pago por uso, el conocido como on-off: si vas a esquiar, a jugar al pádel, o a coger el patinete eléctrico, activas el seguro de accidentes, pero cuando acabes no lo necesitas. Ya existe este modelo en autos y se extenderá al resto de ramos, y tenemos que ser capaces de adaptarnos y desarrollar estos productos. Nuestra principal inquietud, no obstante, son los conocidos como la silver economy, los perfiles más sénior. Creemos que está surgiendo una nueva generación, con otros problemas diferentes y queremos hacer seguros para ellos, sin olvidarnos de los jóvenes.
Para ampliar su cartera de clientes, en especial para el público más mayor, las corredurías son fundamentales. ¿En qué momento están?
Siempre hemos tenido una gran red de agentes y corredores, aunque en el 2018 hubo una serie de decisiones corporativas del grupo a nivel europeo que se encaminaban a desinvertir en estas áreas. Esto nos trajo una gran desaceleración porque nuestros productos no cuadraban con el nuevo modelo de distribución. Pero la pandemia lo cambió todo y este sector, que pensaba que era el que más sufriría, fue el que más creció. La gente valora mucho el consejo de los especialistas, entonces ahí replanteé la vuelta a este modelo, siempre y cuando se apueste por la digitalización. Ahora mismo trabajamos con cerca de 650 corredores y queremos seguir ganando terreno.
Pero para el sector más joven las corredurías no son una prioridad.
El mundo del corredor presencial sigue teniendo muchísimo valor, incluso para los jóvenes. Pero tenemos en cuenta que son otro perfil, así que estamos buscando otras vías de distribución, como son los comparadores. Estamos en conversaciones con varios y creo que nos ayudará a ganar capilaridad.
¿Cuál es hoy su producto estrella?
Principalmente, los seguros de accidentes que vendemos por telemarketing. Son productos muy especializados, diferenciales y que cada vez tiene un volumen de negocio y un crecimiento anual muy interesante. Luego también es importante un producto para cubrir una serie de pagos recurrentes, cuando una persona se encuentra en una situación económica complicada: por ejemplo, cuando alguien se queda sin trabajo y tiene que pagar la luz, el agua, internet... Aquí, el seguro te ayuda a mantener estos gastos.
Viendo los resultados de la compañía hasta ahora, ¿qué podemos esperar de este ejercicio?
Esperamos continuar con la tendencia (+6,86% en ingresos, 16 millones hasta marzo), porque nuestro objetivo es crecer entre un 5% y un 10%, estando más cerca de este último. Además, para finales de año presentaremos nuestro plan estratégico, que esperamos hacerlo a cinco años en lugar de a tres, como veníamos haciendo, porque estamos revisando nuestra estrategia corporativa.
Fuente: El Economista