Bajo su liderazgo, Grupo Sura comienza una nueva etapa, ¿hacia dónde va?

Soy muy respetuoso de todos los liderazgos que ha tenido Sura a lo largo de los 80 años que cumplirá en este 2024. Con base en una cultura, una forma de hacer empresa, una visión de largo plazo y unos principios de respeto, transparencia, responsabilidad y equidad, vamos a seguir aprovechando las oportunidades de América Latina como región estratégica para potenciar nuestra huella de negocio con unas compañías que siguen creciendo y donde la penetración de servicios financieros todavía es muy baja. Además, esta nueva etapa trae un componente de responsabilidad muy importante frente a las expectativas de todos nuestros grupos de interés, los accionistas, los empleados, los clientes, la sociedad en general.

¿Como pinta este 2024 para Grupo Sura?

Es un año muy particular desde los negocios, la estructura de propiedad y mayor focalización del portafolio. Esta ya no es una compañía de Medellín o el país, sino que estamos presentes en 10 geografías y cerca de la mitad de los dividendos recibidos por Grupo Sura provienen de fuera de Colombia. Desde el punto de vista de negocio, este año ha tenido unas transformaciones importantes con el cierre el 25 abril del intercambio de acciones de Grupo Sura y Grupo Nutresa, eso significa que readquirimos cerca del 30 % del capital de la Compañía que pagamos con una participación en Nutresa y una caja adicional de la opa reciente donde participamos con el 7,8 %. Esto reduce un poco nuestro patrimonio, en la medida que hicimos la que es posiblemente la mayor adquisición de Grupo Sura en su historia, con la particularidad de que estamos adquiriendo un activo que conocemos. Desde el punto de vista de la estructura de propiedad, somos conscientes que debe evolucionar y es un frente de trabajo para ir desarrollando paso a paso.

¿Cómo quedó el portafolio de inversiones?

Ya tenemos cuatro inversiones y más foco en servicios financieros con Suramericana, en seguros, Sura Asset Management, en ahorro para el retiro e inversiones, y la participación en Bancolombia, que se complementa con la inversión industrial en Grupo Argos. En los años recientes dimos autonomía a las compañías para que, con sus equipos y conocimiento, continuaran creciendo sus negocios y estamos viendo una dinámica muy positiva. Así tenemos un portafolio en compañías de servicios financieros con más de 70 millones de clientes, con diversificación en territorios, en industrias, en tipo de clientes, en etapa de madurez de los negocios, y eso es muy potente para los momentos en los que algún negocio o país tenga un menor crecimiento, se compense con otros. Por ejemplo, vemos creciendo a Sura Asset Management de forma importante en México y a Suramericana con muy buen desempeño en Chile. Así continuamos construyendo en el corto plazo unas bases sólidas para el mediano y largo plazo.

La presencia que ya tienen en América Latina los hace un jugador importante, pero también es una región donde hay unos riesgos muy presente asociados a la volatilidad macroeconómica y los vaivenes políticos. ¿Cómo manejan ese desafío?

Lo primero es que tenemos que continuar construyendo compañía y negocios para 80 años y más y eso implica gestionar estos tipos de riesgos, como ha pasado en los 80 años previos. Tenemos que estar preparados para afrontar las volatilidades en el corto, pero con una claridad de la estrategia del mediano y el largo plazo, soportado en las ventajas competitivas como el conocimiento que tenemos de los territorios de la región, las oportunidades de penetración de los servicios financieros, de una mayor formalización de las economías y mercados laborales, de la conexión de los servicios financieros con otras industrias de alto potencial.

¿Qué lecciones se derivan de la fragmentación de lo que se conocía como el GEA?

En varios escenarios hemos manifestado que la estructura de propiedad cruzada no es un fin, sino un medio que nos permitió un crecimiento, una visión de largo plazo, una expansión, compartir una forma de hacer empresa, todos asuntos que queremos preservar al tiempo que evoluciona, con todo el análisis que se requiera, una estructura de propiedad de Grupo Sura y que es necesaria para responder a la expectativa de lo que quieren nuestros accionistas y potenciales inversionistas de un gestor de inversiones en servicios financieros.

Los analistas mencionan el mayor endeudamiento después del cierre de los intercambios, ¿cuál es la estrategia en ese frente?

Grupo Sura venía de varios años de reducción de apalancamiento fruto de la expansión internacional de la década pasada, y ahora aumenta con dos operaciones importantes: la readquisición de cerca de 30 % de acciones propias y la compra de la participación de Grupo Bolívar en Sura Asset Management. En ese contexto, como una gestora de inversiones el flujo de caja está dado por los dividendos recibidos, que para este año son cercanos a los 2 billones de pesos, y el indicador de nivel de deuda neta contra dividendos recibidos, que revisan las calificadoras, está cercano a un nivel de 3,5 veces, menos a 5 veces que es el nivel de referencia en su seguimiento.

¿Tienen espacio para reducir deuda?

Sí, porque luego de pago de intereses y gastos, contamos con cerca de 1 billón de pesos para reducir deuda y pagar dividendos, sin contar con desinversiones, optimizaciones de capital y otras posibilidades. Entonces, solo con la capacidad orgánica de las compañías del portafolio, tenemos un potencial de crecimiento y nos da flexibilidad financiera para bajar ese endeudamiento. Con el proceso reciente de la opa por acciones de Nutresa, vimos una disponibilidad de recursos cercanos a los 2.5 billones de pesos entre la banca local e internacional. Eso nos demuestra la confianza que genera Grupo Sura y que ven una compañía sólida.

Mencionó desinversiones, ¿tiene Grupo Sura algún proceso abierto en este momento?

No. Pero esa opción está presente en Grupo Sura y en las compañías de nuestro portafolio con unos criterios claros de asignación de capital. Ejemplo de ello fueron las desinversiones de los negocios de seguros en Argentina y El Salvador el año pasado y el proceso en curso de aprobación de desinversión del negocio de pensiones en El Salvador.

¿Están buscando un socio estratégico?

Por ahora sobre este tema particular no tenemos ninguna novedad. Estamos abiertos a ver en esta etapa de evolución de la estructura de propiedad en qué momento es conveniente, o no, para invitar a quien comparta una visión de largo plazo en una forma de hacer negocios que ha probado ser exitosa.

¿Cuál es su análisis frente a los desafíos que enfrenta dos negocios de Sura en el país con las reformas pensional y de salud?

De manera general, lo primero es un respeto total de la institucionalidad. Estamos convencidos y dispuestos a participar en sistemas de seguridad social que sean sostenibles, para poder tener negocios sostenibles. También tenemos claridad de que las reformas son necesarias y por eso la contribución activa a las discusiones de la mejor reforma posible tanto de EPS Sura como de Protección desde el conocimiento y la experiencia acumulada en más de 30 años. Creemos que en los diseños de estos sistemas debe primar el criterio técnico y que estén centrados en las personas.

Frente al sistema pensional, ¿qué debe tenerse en cuenta?

Para ser sostenibles debemos ser conscientes, no solo en Colombia sino en todo el mundo, de realidades como una mayor expectativa de vida, unas tasas de interés más bajas, la alta informalidad laboral que limita el ahorro, el cambio demográfico con una menor población joven. Por eso los sistemas de pensiones en la región deben evolucionar frente a las variables con que se construyeron décadas atrás, reconociendo la importancia del ahorro individual, como ya lo ha reiterado en distintos escenarios Protección y Sura Asset Management.

¿Y en cuanto a la reforma al sistema de salud?

Sobre el tema EPS Sura ha tenido pronunciamientos frente a lo que se requiere, aquí señalo que no puede ser sostenible un sistema en que sea más el gasto que lo que se requiere, y es un tema fundamental buscar soluciones frente a las coberturas adicionales que se han ido agregando en los últimos años. Por eso es importante construir sobre lo construido y por eso la voluntad de EPS Sura de seguir participando desde el conocimiento y la experiencia en las conversaciones que sean necesarias con el Gobierno y los distintos actores del Sistema de Salud colombiano.

Pero si los sistemas no son sostenibles, los afecta patrimonialmente…

Claramente. De hecho, la EPS Sura tuvo pérdidas solo el año pasado por cerca de 230 mil millones de pesos, y esto en el consolidado de Grupo Sura no tiene una afectación considerable, pero sí es una cifra alta y tenemos una responsabilidad con nuestros accionistas de acotar esa pérdida. Desde Grupo Sura tenemos la claridad de que la EPS es un negocio obligatorio donde hay un mandato en salud del Gobierno, donde permanente se debe trabajar por ser los mejores operadores en términos de eficiencias y calidad del servicio, pero también debe existir un retorno. En ese sentido, nos motiva mucho un episodio: durante las protestas de 2021, hubo fotos de las marchas donde jóvenes se detenían frente a una sede de EPS Sura y ponían un grafiti debajo del aviso que decía ‘Dios bendiga a este negocio’. Por eso resalto que es un negocio y mientras se pueda ser operadores de ese negocio en condiciones de sostenibilidad está la disposición de seguir.

¿Qué retos ve que enfrenta hoy el sector privado en Colombia?

Como sector privado debemos comprender que nuestros retos pasan por identificar propósitos comunes con la sociedad, no podemos vernos aislados de la sociedad, de los clientes, de la academia. Los retos que compartimos somo como sociedad. Si no somos capaces de conectarnos con otros actores de diverso tipo en esos propósitos, es un riesgo para todo el país.

¿Deben participar más los líderes empresariales en los debates de interés nacional?

Sí, siempre y cuando sea desde una visión constructiva, pensando en el interés general para luego desde el interés particular identificar cómo aportar y poder ser exitosos y sostenibles.

¿Cuál es el estilo de liderazgo de Ricardo Jaramillo?

Esa pregunta la pueden responder mejor mis compañeros. Desde mi punto de vista, soy una persona convencida de la importancia del ejemplo, de que todo parte de la coherencia, siempre convencido de que los principios se viven y son rectores en el liderazgo del día a día con el orgullo de ser parte de esta compañía. Trato de ser concertador con las personas y buscar consensos, con la conciencia de que también hay momentos de tomar decisiones claras y con la celeridad y análisis adecuado.

 

Fuente: El Tiempo

Enlace: https://www.eltiempo.com/economia/empresas/ricardo-jaramillo-nuevo-presidente-de-grupo-sura-en-entrevista-3341620